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重建项目经理能力模型之思考 前一阵，小胖在网上问我，做项目经理到底要具备什么样的能力，当时没多想，只说能力模型里都有了啊。当然，此话并非敷衍，起初所拟的能力模型也是多年的沉淀，心血的升华。 周末的时间总是会给人思考的空间，加之几日以来少许的困惑也必须得到拆解，所以不得不回到我认为已经诠释的问题上。一些思索下来，着实觉得之前的模型在某些关键之处并未能够表述清楚，这也能够解释之前为何对个别明显不具备项目经理能力的人通过模型并不能评价出来的问题。目前尚不具备精力将这些思考重新量化整理成新的模型，但还是可以暂用简短的描述加以归纳。本来准备把这段文字留言给小胖以作弥补，又觉得是否可以与更多人分享交流，故而成全此贴。 这阵常说，任何从业人员在做自己的事也好，在管事也好，都要做让上级放心省心的人，并以此为检验的简单标准，只有做到了才可以要求新的成长空间，通常也自然会获得新的机会和空间。但现实不得已会让我必须面对必然存在的还不能放心的人，我该如何去指导呢？该给予他们什么忠告呢？简而言之，如何能够最有效的去改变他们呢？困惑，不困惑焉能有思考，不思考又怎能解决问题。 个人觉得将项目负责人能力分为三个层次：其一，基本能力；其二，策划能力；其三，操作技巧。 一、基本能力为理事能力。首先，能够将较为复杂的任务（比如说项目）进行合理的分解，使得层次、分类、条理清晰，或者说就是简单化。然后，对于每个事项要能够明确几个要素：时间要求、质量目标、谁对结果负责。另，对于任务的管理者而言，极为重要的是，一定要明确关键点，精力重点放在关键点之上，一项任务的失败总体而言一定是首先输在关键点的把控上。 不得不说的是，为什么大多人觉得自己能力貌似很强，却对于项目的掌控总是乏力，可能就是过多的重视和高估了“个人英雄”的一面，或者说就是技巧的这一面，而忽略了基础的一面。个人而言，自认为是向来较为“中规中矩”的人，没有什么很突出的“能力”，比如说人际交流方面，所以不得不重视基础能力，似乎能够证明凭借这些能力是能够掌控好大局的，倘若能够在某些技巧上有所突破，大概会强得一塌糊涂了 :)。 GE的集团化管理模式【转贴 作者：陈江淮】 集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。
不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。在这方面，GE公司的做法非常值得我们借鉴。
GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。
韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：
（1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：
a.制定公司的长期总体战略目标
b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金 c.决定投资方向 d.审批和控制产业集团（事业部）的财务 e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况 f.任命合适的产业集团一级的经营者 通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司，由总公司统一核算交纳所得税。总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个GE的资源。
（2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。
改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。
产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。
总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。
为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。
产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。
改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。
由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。
（3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。
（4），在人事制度方面实行链条式控制。
在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。
在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。
也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全球性销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。
企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。 再议管理的三个层次 回来后就没写过东西，整日埋头于一桩接一桩的事务，疲于应付，空余的时间也多半用在喝酒、感慨、发泄、抱怨，一副郁郁不得志的扮相。我确实戴上了很沉重的枷锁，可惜这不是别人戴上的，是自己很精心的一步步戴上的，所以摘下不易，还得自己把这把锁的原理拆解透了。三年的时间苦苦纠缠于一个死结，有时候不得不折服于自己视野和笨拙，许这就是我的内向，一个外在放肆强悍，内在却似脆弱到离了母亲的手便慌乱得只会哭泣的小孩。呼～～～，难得这样把自己剖析得体无完肤，倒也是一种痛快！
回来这么些日子，最想写的就是这个话题，可能这最足以发泄内心的愤懑。在很早以前的一篇东西里，便提过这几个层次，老话重提，不知道是不是也说明我原地踏步久矣，管不了那么些了，还有老多人耍不明白呢，我重提也不丢人。
记得前几日，我曾与人说，现在有些书写得无良，为了赚钱，把某些片面的东西扩大化的、混淆视听的、颠覆性的来说，因为看似极为正确，所以受众芸芸，然后再把另一个片面的再说一遍，百试不爽。如此下来，让原本就找不着北的人更是一头扎到胡同里，一条道走到黑。其实，自己如果真的透彻了，便不惧这些纷纷扰扰，怎么说都无妨，有用者皆可为我所用。
我以为，现在泛泛的都来谈管理，实际上是需要分层次的。第一层是战略，第二层是机制，第三层是细节，且应该层层递进的做好，任何以点盖面的来讨论管理，都是不负责任的。
战略，更为直白的说，应该是大目标及其实现的大策略，其重中之重又是市场战略，但市场战略绝不仅仅是市场单方面的事，而是以市场为导向，各种资源联动的。如果也有人似我般曾说管理不重要的，相信其意思决非真正意义上的管理不重要，而是想更容易的去警醒那些还在盲目的全身心做着基础管理的人们。现在其实不难找到很多内部管理混乱却依然大把大把赚着银子的企业，这么说当然不是推崇，但实在是在正确不过的示例。就如同联想到清朝的灭亡，你可大肆去诉说其官僚腐败、内忧外患等等，但其根本却在闭关自守、不重科技这些大方向的问题上。我们有时必需承认自己的弱小与年青，不能老盯着五百强看，因为还远远不够资格从他们的视角来思考问题。所谓的“管理不重要”实为面对这样的问题还没搞清时，什么都姑且放一放吧。
机制，是对战略的最直接支撑，简而言之，怎样能形成一种为了战略的自动自发。有了战略之后的重中之重莫过于迅速的在各个领域马上有效执行，这些如期望于建立完备的面面俱到的制度规范之后，必贻误时机，换而言之，即便建立之后也应以机制为主导。机制的重点又在绩效机制和文化的建设上：自动自发是最大程度提升效率和质量的基础，所以绩效机制一定要是多层面的，不能仅仅停留在短期的微观层面的考核（短期的效率和质量评价），还应有基于事项或者职责履行效果的长期闭环式的宏观层面的评价；文化，再玄乎，其基本表象是工作氛围，好的工作氛围最基本要素至少应该有积极、负责任和团结协作，为了这几项有目的的持续性的去开展一系列工作，对于有悖于这样文化而又难于改变的需要“心狠手辣”“手起刀落”，如此这般不难实现一个好的氛围。
细节，或是细节管理，我定义为我们最常说的规范化、标准化管理工作，也就是制定流程、制度和规范以及持续改进，这是继续支撑于机制的一项工作，这项工作的日趋完备以及信息化这样的工具的运用，直接推动整个管理体系的日趋完美。对于此不想多言。
这样的一种层次分析递进模式，实际上是一种管理思维方式，运用于部门的管理、项目组的管理都是等同的。我一直认为把复杂的问题简单化是管理很重要的目的，花里胡哨的东西好看，我看了也沉迷，但终究还是会去质疑。好的思维方式其实也就是对复杂问题简单化的一种辅助。还想说一点，三个方面虽在重心上有着层次关系，但又实在是无法完全剥离来考虑的，毕竟是有机统一的，所以其中的相辅相成也是管理者运用能力的体现。 环境决定性格 “性格决定命运”一说由来已久，而且已经深入人心，但似乎只提出了问题（需求），并没有追根溯源的说出解决办法，不过要系统的提出一套塑造性格的方案着实有点玄有点大，所以我这里只能算往上再深究一级，提出一个更底层的问题。
试想，在一个光线昏暗、空间狭小、气流闭塞、视野局促，并且周边小市民气息浓厚的环境下成长起来的人，很难不让其逐步形成一个心胸狭隘、自私自利和目光短浅的人；反之，在一个光线敞亮、空间豁达、气流自然畅通、极目便是无垠或者浩瀚环境下成长起来的人，自然也很难不让其成为一个胸怀博大的人。但肯定有特例，但特例也必有根源，比如最可能的来自父母的不一样的教育，其次可能来自自身接触到的不一样文化熏陶，再或者很特别的师长朋友，这都有可能给性格形成的主趋势以不一样的作用力，这些存在偶然因素，且作用力所产生的功效大小更存在偶然因素（可以把这些偶然因素定义成软环境）。我认为，性格是如同捏泥偶一样捏成的，区别是不用手捏而用环境捏，环境又在于两个环境，硬环境和软环境，硬环境存在很大的必然性，软环境存在很大的偶然性，硬环境是不难改造的，所以这里想讨论的也是硬环境。（嘿嘿，说个实际案例，鄙人成长在匪气滋生的湘西山野，这和我曾定义自己是具有侠义情结的人是相吻合的。）
如果基于对本命题的认可，这便有意思了。首先把环境对性格的影响做一个细致的分析，可以分成两方面：宏观和局部，宏观方面是社会的、人文的、群体文化的；局部的是类似上节提到的居住环境之类的。如果有条件支持，可以更科学的继续细致下去，把环境量化成各项指标，甚至每项指标的影响程度都有具体数据。然后，我们既然说，性格是可以捏成的，那么在成长初期便定义好目标，希望培养成什么样的性格，宏观的希望具备什么样的思维模式、行为方式、为人之道，微观的希望具备什么样的个性气质，接下来再结合环境的分析好好的做一个环境设计吧。软环境虽是偶然因素，但对于某个个体操作者（家长）来说，同样还是可以做一些具体的事：自身的学习加上思想和行为的引导。这样的一个主辅配合，也正是捏造性格的两只手。
说到最后，总还是想回到企业来再说说。从业人员的性格已经造就，企业改变不了，但企业必然还是期望加盟在自己旗下下的员工有一些共性，这其实也就是企业文化。现在企业对企业文化的理解在加强，知道不是提出几句口号便可以形成企业文化，但不懂得怎么来着手建设的仍是很多。借着我们这个命题，我们可以延伸的来看待这个问题。企业首先明确自己需要什么样的文化，往下也不难明确出需要每个个体具备什么样的气质（企业性格），好，接下来要做的和上一节要做的就变得很相似了，需要什么样的个体气质，我们就要分析什么样的环境能够培养这种气质，这便清晰了，怎样是建设这样环境的便去做，怎样是破坏这样环境的就不能做。此节的环境不同于前面提到的环境，不过暂且还是不表了，简单举个例子好了：希望员工有创造性，那整个办公装饰、摆设和布局便不能规规矩矩千篇一律，也要处处体现创造性；希望员工有拼搏精神，那好，当某个员工做出了体现这种精神的事迹时，就要有宣传、有荣誉、有奖励，而且所做的这些不能做完便完了，还要想办法持续的被人所知；希望员工有协作精神，那好，首先就打破协作的壁垒，组织两个或多个部门的经理和员工混合起来开展某些特定工作或者是业余的活动，部门间都一团融洽，谁又能不协作呢。 基于评价体系的人力资源环境昨天在与朋友交流时，归纳了一句话“这是大人力资源概念上的显著区别，西方发达国家是基于评价体系上的人力资源，中国从企业到社会都缺乏一套评价体系”。今天参加在长沙举办的中国软件工程大会，听了居德华教授的《从过程成熟度到人力资源成熟度》演讲，感受颇深，在粗略的归纳后，能够马上听到专家的思想，把一些混沌的理解清晰出来，实在是很舒坦的事情。既然感觉清晰了，就不能不吐之而后快。 首先想说说我们的现状，企业对员工的引进必然都有自己的评价模式：主管根据面试时对应聘者的感受做出的评价；主管根据面试并结合专业骨干对应聘者的感受做出的评价；主管根据对应聘者比较全面的考评以及面试感受做出的评价，从完全的主观到较为客观的评价方式，已经体现出了优劣企业之间的差别。略数这其中所存在的重大风险成本：由于公司本身的专业程度的局限（不单是面试者的局限，也包括企业自身由于知识体系的狭隘性所带来的局限），导致引入的人员的专业水准欠缺而无法胜任；由于人员的职业化素养的欠缺，在不适当的时候离职导致对企业运营的不同程度的影响，以及离职后造成的核心技术、市场等资源遗失，而对企业造成的直接打击。这些风险都不是很容易规避，这也是大的人力资源背景环境下的一种必然。 借居教授举的一个事例引出我想说的评价体系。美国政府要在软件行业也实行执照上岗模式，找到了美国的软件工程协会，希望由他们来考核并颁发执照，协会经过谨慎思考后答复，他们是学术组织，不参与行政行为，但可以配合进行专业资格的认定（很羡慕能有这样的职业化意识程度）。这个实例里已经包含了我能想到的评价体系的两项内容：一是专业资格的评价，二是职业素养的评价。专业资格的评价（基于某个行业或专业知识体系下的认证）在国内其实也很多，某些行业可能也已比较健全，但单就软件行业看，极具实用价值的认证还都引自国外，而且这些认证大部分都是为了适应海外业务，甚至欧洲认欧洲的知识体系，北美认北美的知识体系，国内本身的知识体系还远未健全，我想大概还远不只软件行业吧，不过引入是一种强有力的触动，相信会带动国内的发展。职业素养的评价是基于某个专业领域职业道德规范下的评价和记录，这块更为薄弱，形成职业道德规范的专业领域尚且不多，能够有效执行的就更少，不管是从行业认识还是从业人员的认识都较之发达国家太为欠缺，这条路可能走起来更为漫长。 还有一种评价也想设想一下，就是绩效的社会级评价，绩效评价在企业内也属于非常重要而且研究很多的一块，但从整个社会人力资源环境来说同样具有相当大的价值。通常碰到的一种状况，一个在某个企业内产生过良好绩效的人才，如果不是来自知名企业，或者行业领域内的知名人士，在离开原企业后会碰到价值被低估，导致人力资源的无端浪费。做这个的其实是有的，一些专业的人力资源公司或者猎头公司从事的某些工作就是，但还过于极端化，能不能形成一种更为大众化的，并成为整个社会人力资源环境的组成部分呢？我很期待。 受传统文化的影响，我们太多的事情做起来都过于模糊化，体现着“大智若愚”的高深境界，但做企业需要的却是清晰，在不断的量化、指标化、流程化的过程中越来越清晰，体现“大愚若智”的简单境界，做什么都难不过对传统文化的冲击，所以挺难，但还好，能看到的是，传统文化中的好东西一直在延续，该改变的地方国人也一直在努力。本文针对的不是企业，所以这里把企业提出来更想表达的是，有些事情看似是企业自己的事，而实际上是太需要社会环境的支撑了，因为两者本身就是共融共通。 摘抄：网络上一篇很有意思的文章 出租司机给我上的MBA课
我要从徐家汇赶去机场，于是匆匆结束了一个会议，在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了我，非常专业的、径直的停在我的面前。这一停，于是有了后面的这个让我深感震撼的故事，象上了一堂生动的MBA案例课。为了忠实于这名出租车司机的原意，我凭记忆尽量重复他原来的话。 “去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。 美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近~~~” “哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。 “做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。我一愣，顿时很有些兴趣“什么科学的方法？” “要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元……” “怎么算出来的？”我追问。 “你算啊，我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5元？”，我有些惊讶。 我打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。 “成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。” 强！这位师傅听上去真不象出租车司机，到象是一位成本核算师。 “那你怎么办呢？” 我更感兴趣了，继续问。看来去机场的路上还能学到新东西。 “千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶，这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业，有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others'shoes.”
“给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。”我想了想，说不知道。 “你要带那个拿脸盆的。一般人病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场，再去做青浦线吗？绝对不会！” 中小应用软件公司管理框架构想引言：一直都希望在管理上的一些见解能够得到运用，但现在是越来越没有机会了，所以只能当作是一个自我的沉淀。虽然现在做的意义在某个层面上来说为零，但也算是了却我的一桩心愿。可能有点完成任务的意思吧，所以只能说是草草而为之。
一 一、指导思想 市场为导向，研发为支柱，项目和服务为支撑 二、组织分析 2.1 运作分析 à市场把握 à市场线 ——> | | à销售线 | | à 业务线（业务研究和产品建模） + à研发线 ——> | | à 技术线（技术实现） | | à 系统集成 à项目线——> ＋ 软件实施 à 售后服务 2.2 运作组织 à市场部经理 à市场中心（市场总监） ——> | | à销售部经理 | | à 研发部经理 | à研发中心（产品总监） ——> | | à 技术部经理 + | à 集成部经理 |à项目中心（项目总监）——> ＋ 产品实施部经理 | à 技术支持部经理 | | à 财务部经理 à行政中心（行政总监）——>| à 行政人事经理
（好象经过几年的发展已经基本形成了这样的组织模式，那么关键就是基于这个骨架能够有效的加强自身的核心竞争能力，要做到这样就必须辅以有效的管理体系，这样才能实现一个可持续的发展）
2.3 运作支撑 需注意到各部门之间的某些主要关联性，这需要通过一定机制来保证有效。
三、管理分析 这几年不长时间的管理经验，最重要的一个归纳，就是管理体系的建立应基于“战略——机制——管理”这样的三个层面逐级展开，这里面的管理就变成了专指细节化的管理，一直以来关于管理重不重要或者什么时候才重要的争论，个人以为，实际上都是围绕的细节化管理而言的。
四、绩效体系
总监一级：年薪，与公司的经营指标（如利润）和几个大的其所主管体系的考核指标相结合
经理一级：年薪，与制定的部门战略及几项细化的管理指标挂钩
员工一级：月薪，绩效最复杂的一级，对应不同部门制定不同规则
【收录】04年10月份给五凌的投稿（不过没人理）管理追求的就是精细化 《细节决定成功》一书内容如其名，如果把书名丰富一下，应该是“注重做事过程中的细节，很大程度上已经决定了事情的结果是成功的”，文字虽然多了许多，但归结起来重点仍是两个字：细节。 可能读完这本书，不乏一些管理者会感叹如果有一批注重细节的员工该多好，或者渴望通过各种方式让员工明白注重细节的重要性，从此做事开始注重细节，但我想其实真正应该做的是沉下心来，怎么把管理做细，做细了，精细化了，每一个细节都体现管理了，那么个人、团队、企业都将是注重细节的。从这个角度来说，管理就应该同于精细化管理，管理者的首要职责就是要追求管理精细化。管理做不到精细化，事情的结果虽也不全然是失败，但即使成了也蕴涵着风险，企业越大这种风险也就越大，就此而言，早失败倒是好事，可以引起警惕，从失败中学会如何规避风险，从规避风险中逐步建立起精细化的管理，逐步使得在企业中做每一件事的每一个细节都要遵从规则、规范、制度、流程，使得企业在约束下学会和习惯于注重细节。 管理得不好的企业原因多种多样，管理得好的企业确必然有一个共同的特点，做到了精细化。有很多企业都想做也在做精细化，但为什么同样是制度制定了一大堆，但只有少数的欣欣向荣，还有很多仍然是一成不变呢？因为制度是“表”，执行是“里”，表里不如一，如何能有改变。如书中所说，中国的企业不缺各类管理制度，缺的是不折不扣的执行。管理如何精细化，如何从表面过渡到本质，执行是关键。 要确保有效执行，我想管理者都应该正确的假设一个前提，就是所有的参予人员的执行是无效的，基于这个前提，我们如何应对，各个层面的管理者能不能及时发现无效的执行，能不能有力的惩罚这些无效的执行者？及时发现有难度，基于对中国人“情、理、法”的思维规律，惩罚又更有难度，尽管有的管理者倾注心血、身体力行，但确仍然无力做到这一点。基于这些，确保有效执行的唯一途径：形成独立的、多层的、全面的监管体系。但建立这个体系又绝非易事，越精细化的管理必然需要越精细化的监管，这些将带来巨大的成本消耗：精细化的监管本身将消耗巨大的人力物力、执行效率降低产生的成本、模式改变所产生的调整成本、以及监管本身无效（失职或渎职）所存在的风险成本，这些又足以让经营者望而却步，而宁愿回到粗放式管理，再次让精细化留于表面。 信息化高速发展的今天，我们已完全有条件通过信息化手段建立监管体系，实际上各个企业所进行的信息化建设也帮助企业解决了一些执行问题，但只不过还没有把监管执行作为一个重要主题来考虑。如果把这个当成重点了，那我们可以来尝试建立企业“信息化的执行平台”。这里来看一个例子：华为公司自1996年通过Lotus Notes4.6基于C/S模式（应该说是非常陈旧的技术）开始建设办公系统，并迅速覆盖到全国所有分公司和办事处200多个点。成功应用后，华为开始在此基础上建立综合性的管理系统，业务推广应用财务管理、客户服务管理、项目管理、合同管理、甚至于员工考勤这样的各项事务性管理工作，在八年的时间已在其上投用了四百多个流程（起初的技术沿用至今），据华为公司员工反映，如系统突然出现问题而无法使用，则基本上任何一项工作都无法正常开展。有专家在研究华为的管理时，为其高效的运作和管理模式快速不断的推陈出新而感慨，但最后总结下来戏言“Lotus Notes4.6是华为的致胜法宝”。从这个例子来看，我认为华为所建立的管理系统就是一个“信息化的执行平台”。 “信息化的执行平台”可以分两个层面来理解，一是信息化的执行模式，二是能有效承载业务功能的延伸、拓展和重构的平台。两者结合在一起，仍然是精细化的监管，但我们再来与传统监管方式做比较：只需要投入少量的软硬件、自动无形的监管加上更先进的信息化技术只会带来效率的提升、模式改变只需基于平台马上进行业务功能的调整，生效后立即反映到各个层面、对执行是否有效的准确判断以及不通“人情世故”的处理。 企业的发展必然历经沧桑，但市场经济任何时候都不会同情一个颓废的老人，只会眷顾持续保持着旺盛精力的勇士，如何保证这种持续，只有靠精细化的管理，这需要成为企业每一位管理者的追求。 个人现在来评价：文章总体受需要迎合既定主题的影响，主体论调比较陈旧，甚至个别还有点牵强，但也算是把个人对企业管理的部分看法很畅快的表述了出来，如果有机会，很希望能够基于这几年的一些感悟，系统的对企业管理（技术密集型）的整个体系再做一个完整的归纳和陈述。 |
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